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江苏都市网 资讯中心 财经资讯 天九集团卢俊卿为企业家支招:多研究机制、少责备个人

天九集团卢俊卿为企业家支招:多研究机制、少责备个人

字号: 2018-11-07 16:56:26我要评论()条

曾经有一项调查研究显示,究竟是什么原因导致了很多创业明星猝然失败?大部分创业者都将原因归咎为“运气不好”——为什么我明明很努力、每天加班、起早贪黑、废寝忘食还是会失败?

这其实陷入了一种“思维陷阱”,大概90%的企业失败,不是因为不努力,反而都是源自创业者“过于努力”。

这便是天九共享控股集团董事局主席卢俊卿,在国内首档针对商业领袖打造的互联网视频内容《老板悄悄话》中所剖析的现象。

简而言之,在卢俊卿看来,一个企业的成功并不是在备忘录里罗列一条条“需要做的事”的清单,而是该首先写明“不需要做的事”的清单,言外之意就是树立边界,“无为”而治,由无为到无畏。

这也并不是东方独有的思想,在西方,也有一个人与卢俊卿看法相同,那便是股神巴菲特。

管理是一种边界 更是境界

在《老板悄悄话》中,惜字如金的卢俊卿足足用三期来解析企业家的管理哲学,可见话题之重要。从“管理的三个层次”、“点亮人性的光辉”,到“多研究机制、少责备个人”,卢俊卿深入浅出,逐步升级,犹如构建金字塔一般,全方位的呈现了企业管理的完整结构。

不少企业家看完心生疑问,是否真有人能做到这几点?

有,那便是几乎全球商业人士竞相学习的股神巴菲特。

毋庸置疑,资产与投资的管理,才是一个企业最大的管理。而纵览巴菲特的一生,经历的是聪明的投资、精明的投资,再到如今“高明的投资”三大境界。

这主要表现在五点,一是自知之明,投资方式与性格偏好和生活方式高度吻合;二是无为而治,不战而胜,战之大胜:立足分享伟大企业的商业模式,让钱为你工作,拥有管道思维,无为而无不为;三是灵活适应,投资方式与商业模式完美融合;四是持续续进化,能力圈持续扩大,思想更加开放,技术更加全面;五是极高的商业洞察力,对商业模式有极高的领悟能力和风险嗅觉。

如何能达到这样“以不变应万变”的长胜境界?

卢俊卿给出了最为直接的答案,那就是在实现“高明的投资”之前,先做到“高明的管理”。

而这个管理就体现在与巴菲特一致的“无为”上。所谓无为,诚如“世界管理之神”松下幸之助所言:“你无为,你的下属就会无不为;你无言,你的部属就会有很多话;你无能,你的部属就会很能干。你所要看的是他们做得对不对,而不是跟他们去抢工作做。”

这便是卢俊卿所总结的“管理的三个层次”——人治、法治、心治。所谓人治,就是管理者绝对“有为”,员工不敢犯错,自然不敢冒险,创新就无从谈起;法治则是制度“有为”,相比前者,管理者就趋近“无为”,但员工仍是被动的,无法发自心底的奋斗;而心治便是企业文化的“有为”,管理者便彻底的成为“无为”,因为管理者本身也与员工一样,视为企业文化的一部分,共同组成了一个有意志并摆脱抑制的命运共同体,由此员工便会自我驱动,使企业做大、做强、做久。

用企业文化来治理,企业家就能“无为而治”。

管理是一种无为 更是无所不为

很多人都知道,天九共享集团一直以“孵化独角兽,助力中国梦”为使命,并于近三年成功孵化汉邦剪裁、蜂狂购等30多家全球化经营的高成长型企业,在全球38个城市拥有100多家全资和控股公。

但鲜少有人知道,天九共享集团的企业训言是“为善去恶、完善人格、发挥潜能、 实现自我”,而并不是传统企业的什么绩效第一或市场第一,天九深知,无所不为的前提,便是“激励”。

早在1999年,卢俊卿就提出:“管理有三大任务,也就是管理有三大职能:激励、赋能和控制。激励是首位的,激励做好了,80%的问题就解决了,每个人都是可以被激励的。如果你不能激励员工,不能点亮员工的人性的光辉,那只能说你的能力还不够。毛主席就是一位伟大的管理大师,更是一位伟大的激励大师。他用毛泽东思想激励了每一个革命战士,其中包括俘虏,包括文盲,甚至还包括土匪。他激励的结果就是这些人都成了勇敢的革命战士,都能够无私地为共产主义这么一个人类的美好理想去奋斗。“

当然,激励并不能单独存在,就如同企业文化必须依附于系统一样,这便是“机制”。

邓小平有一句名言“一个好的机制,可以把坏人变好;一个坏的机制,可以把好人变坏。”卢俊卿对此深表赞同,这也就是为何他在企业中一直主张:多研究机制,少责备个人。

简单讲,好的制度能够使员工积极工作,促进企业快速发展,不好的制度能够使员工的工作积极性降低,阻碍企业的发展。所以,企业的发展需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。

而更重要的一点,良好的企业机制可以保障企业的运作有序化、规范化,将纠纷降低到最低限度,降低企业的经营运作成本,增强企业的竞争实力。

为了让所有人能更为浅显易懂的理解,卢俊卿在《老板悄悄话》第20期中分享了一个故事:“一群和尚在一起,僧多粥少,矛盾很大。一开始他们选了一个德高望重的老和尚去分粥,久而久之,这个老和尚没有监督也腐败了,大家很不满意。他们就换了种方法,成立了一个“分粥委员会”。但是也有问题,当粥分好之后,粥就凉了,很麻烦。最后,和尚们找到了一个最好的解决办法,就是轮流分粥,分者后取。就是每个和尚都去分一天粥,分粥的这个人最后取粥,别人取完了他再取,这样就能确保他分的一定公平,如果有哪一碗粥太少,肯定就是属于他自己的,从这个案例就可以看出来,和尚没有变,但是为什么结果变了呢?是因为机制变了。“

所以,机制是企业的指挥棒。一个企业普遍存在的问题,或者重复犯的问题一般都是机制问题。遇到这样的问题,企业家首先要学会检讨自己,去反省、去改进,多研究机制,少责备个人。

是的,一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑,而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性,威信、威信,“信”是关键,有信自有威。

卢俊卿便是这样的管理范本。

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来源: 编辑:刘枫

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